一、貨運經營者的韌性
1.從數據看大環境：物流下半場的常態
2024年，貨量不增，運價比去年平均跌了14.6%。
明年貨量和運價會怎樣？會不會還是這樣？如果，一切產能都過剩，以后很長一段時間就都這樣了，今年的宏觀經濟態勢就是未來十年的常態，那么，十年之后的中國物流會變成什么樣，中國供應鏈會變成什么樣？說白了，會不會越來越差？供應鏈會不會滑坡、降級、倒退？如果真的會，是退到十年前，還是退到二十年前？過去兩年來這個問題一直纏繞著很多人。有時候，你相信中國經濟有韌性，有時候你又經常看到殘酷的現實，有些地方就是在倒退，究竟哪個力量會取勝？
今年，有一個地方啟發了我。這個地方，就是我今年去的埃及首都開羅最大的市場哈利利。這個市場在開羅的市中心，服裝、食品、甚至電器，無數個地攤，什么都賣，走在擁擠的人群中，突然有一刻，我意識到，中國的物流供應鏈，絕不會整條倒退到這個水平。因為這樣的供應鏈，庫存有極大的浪費，物流有極大的浪費，這里的供應鏈總成本，一點都不便宜。拼多多上，要比這里的東西好很多，便宜很多。消費再低迷，產能再過剩，中國人民一定有很大一個比例，不會花更多的錢買更差的東西，絕不會接受供應鏈倒退到這個水平。
日本從90年代資產泡沫破滅，經歷了長達三十年的蕭條期，三十年沒增長。我在手機上問AI，日本的經濟蕭條期，什么樣的公司活下來了？AI回答說在蕭條期誕生了很多杰出企業，比如在消費領域就有優衣庫、711 、無印良品，都是價低質優的典范。我個人比較偏愛無印良品，是在漫長的蕭條期中通過把自己變得更好而活下來了。因為有無數大大小小的無印良品，日本是今天我們看到的樣子。
所以，做為一個物流企業，確實也有兩種選擇，一種是因為錢掙的不如過去多，還比過去累，就懶著認真搞了，就如同在開羅大市場里隨便找個攤位，躺平算了；另外一種是如同無印良品一樣，拼命鉆研怎么能以更低廉的價格，提供優質的產品，做更好的自己來活下去。
我們當然看到很多人選擇躺平，但是在2024年，我們也看到，有很多物流老板，選擇了做更好的自己，不但活下來，而且活得很精彩。我們稱此為貨運經營者的韌性。
2.選擇做更好的自己而活下來的物流人并非個別，而是一個群體
中國經濟的韌性是因為經濟里的人有韌性；物流有韌性，因為物流產業里的人有韌性。我們發現，這些韌性的貨運經營者，并非個別，而是一個群體，他們活躍在每個不同地區，每個不同的細分場景。認真分析這些韌性的貨運經營者，給了我們很多啟發，雖然他們在不同的地區，不同的場景，但是他們的“韌性”卻有極大的共同點。
3.韌性的貨運經營者共同點之一：貨的突破，得到增長
第一種韌性體現在貨上的突破。雖然貨運總量沒有增長，但是總量是個平均值，其實不同地區不同行業的貨物漲跌非常大，從貨源市場的結構性變化中找到機會，就實現了突破。其中貨源結構性變化最大的領域就是“出海”。這三位企業家都是在跨境物流上取得了突破。趙總在俄羅斯中亞突破、陳總在東盟越南泰國突破。
杭州三順的趙總，我去年拜訪他的時候，他的出海計劃主要還是ppt，但是他那時候已經果斷停掉了所有快遞公司承運業務，專攻跨境。今天已經每天可以從華東發一百多車次到新疆口岸。我問他，這個市場會不會也卷起來，他說當然會，所以他必須及時建立自己的核心競爭力，所以他石河子建立了甩掛基地，提升車輛周轉效率；在沿途集中采購補給，降低成本；同時還給我們提出了更高的系統要求，提升管理能力。
出海要有魄力，也更要能力，小到地圖都不一樣，大到不同國家的合規。
4.韌性的貨運經營者的共同點之二：車的突圍，得到先機
2024年，很多成功的貨運經營者通過大規模升級自己的運輸載具實現了升級。比如，這五家公司都非常典型，都成功建立了數百臺全新能源車隊。左邊兩位在西北用甲醇新能源車，右面三位在西南用電動車，這個新式裝備讓他們拿到了兩三年的結構性成本優勢，獲得了先機。
中間的老趙有一天很晚給我打電話，說老翟，我在杭州跟郭總在喝酒，他們的甲醇重卡我考察很久了，我決定下手了。這位郭總是G3遠程重卡的產品一號位。我心說您太不容易了，您就買個雞蛋，還非得親自拜訪老母雞，問清楚究竟他怎么下的蛋。但這正展現了一位老兵在關鍵拐點上的過人之處。
因為貨發生結構性變化，車也在發生快速的結構性變化，尤其是新能源車。能源模式為運輸定價是行業的規律，早一點下手產業鏈不成熟要犧牲，太晚了就是手上都是落后產能肯定就要出局，時機和方案的選擇，都特別考驗老板的視野和判斷力。
礦山沙石運輸這種場景里，用電動重卡組織化車隊替代原先的個體燃油車司機，穿透本來已經很低的成本門檻非常難，這個市場過去從來就不是一個企業能進入的市場。因為市場的主流是由用著最差的二三手車，出價最低的個體司機構成的。但是我們發現，上圖案例里的余總李總，他們用組織化新能源運力實現了比這種分散運力每公里成本還低五毛，這就不是僅僅買對車就能做到的，必須精心搭建自己的補能網絡，必須讓車輛效率跑起來，這些都是綜合性能力超強的表現。
有視野能鉆研新技術，有耐心建立結構性成本優勢，都需要老板的韌性。
5.韌性的貨運經營者之共同點之三：極致經營，立于不敗之地
新能源車還沒有到全副武裝所有場景的時候，口岸也容納不下貨運經營者都去出海。但是更多的人，如同這幾位一樣，看起來沒有大的變化，但是一樣做到了持續發展。
今年夏天，我跟Scania的瑞典友人一起走訪客戶，到了天津港祺。看見老張我就寒暄，最近生意咋樣，老張淡定回答，“這生意到了咱手里，就沒有差的生意”。結果到了他辦公室深入聊，他讓我們所有人贊嘆不已。100多臺危化車，辦公室里搞調度結算的就2-3個人，因為系統自動可以做大部分工作。運單直接從中石化系統里對接進來，直接司機app導航，既實時指導司機遵守貨主的安全規范，又不浪費車輛一分鐘，連接途中的費用，每公里的成本可以精確到小數點后兩位數。談到對系統的需求，對Scania有，G7易流沒有的事情了如指掌。老張自己就是一個系統，而且堅持每天迭代。
貨運已經不是簡單生意了，這對有些人是壞消息，但是對這些極致經營的人，是好消息。用系統思維，以數據連接來落實和高效整合要素，才能價低質優，成為中國物流的711和優衣庫。
6.韌性的貨運經營者
韌性經營者有共性，韌性沒有那么高大上，顧名思義，就是連接能力很強，拉不斷。跟誰連接，如何連接，選擇和努力同等重要。
韌性就是連接，我們今天的所有案例，都選自G7易流平臺上運用平臺的系統性連接能力實現了上下游數據連接的物流企業。使用連接型系統的這個客戶群體，他們與大盤有顯著的數據差異：他們的57%訂單來自于智能連接，而非手工錄入；他們的78%的費用線上自動結算，而非人工統計；最令人欣慰的是，這個群體的客戶，在2024 年平均運單增長30%以上，他們用自己的經營結果彰顯了即便在產能過剩的物流下半場艱難競爭中，也能通過做更好的自己來有尊嚴有成長地活著。
用一句話概括韌性的貨運經營者的特征：有視野有魄力去主動選擇對的貨主及裝備，為自己贏得更多時間空間；有能力有耐心極致追求上下游連接效率，避免一切無謂的浪費和服務偏離；讓自己在供應鏈里的角色存在變得無可爭議。
二、鏈主的反卷
2024年，產能過剩對在物流行業的影響從未展現得如此非常充分：貨量不漲，運價下跌14.6%，內卷到了一個令人驚詫的程度，然而并非一切貨主都一心只卷運價，今年，我們在大型貨主的行動上卻看到了一股鮮明的反卷力量。
油罐車事件很簡單，就是很多食品油公司一心卷運價，發貨環節對車輛沒有最起碼的要求、收貨環節對油品缺乏最基本的檢驗，最終底線盡失，變成供應鏈的系統性風險。劣幣驅逐良幣，不用壓倒性的勝利，只要蔓延開來，就很可怕。比如，如果污染的油罐車運送食品油大概占總量10%左右，大家覺得高不高？如果設想我們從超市里買的十瓶油，就有一瓶是拉柴油的罐給運來的。你覺得可怕不可怕？你還敢不敢買花生油？實際上，三聚氰胺事件，使得國產奶粉被消費者拋棄了十年。產能過剩必然卷價格，如果鏈主都不負責，一整條供應鏈就有崩潰斷裂的風險，所有人就都是輸家。2024年中發生的油罐車事件，給所有行業敲響了供應鏈系統性風險的警鐘。最近有個熱門詞匯叫供應鏈韌性，今年讓我們最欣慰的事情就是發現供應鏈的韌性有守門人，那就是真正的產業龍頭企業。我們看到各行各業真正的龍頭鏈主，越是那些品牌價值高、物流網絡大、貨物規模大的龍頭企業，越在積極舉起反卷的旗幟，開始采取行動。萬華化學是世界級的化工巨頭，今年負責萬華幾千億采購負責人訪問G7易流，坐下來就說，運輸成本只占我全球采購的千分之幾，我絕不能容忍因為卷運價導致開到廠門口的車不合格而裝不了貨，駕駛不安全危及到我的企業品牌。萬華那么多品類，那么多工廠，我必須尋求一個面上的解決方案，而這個辦法就是，用數據建立一道安全的防火墻。中石化每天有上萬個車次裝滿汽油的卡車在路上跑。一臺車 幾十噸油，如果出事故倒在路上對方圓十里的百姓都是巨大的危險。所以總裁會親自研究為什么會側翻，他們要用數據保證任何一個有側翻風險的路口，司機都能提前得到提醒。跨越是華南最大的快遞公司之一，有3萬個司機，今年跨越說，無論城配還是干線，百分百都配有智能輔助安全，平臺沒有數據，車輛不出門。安全當然有成本，但是這些大型企業選擇了負責任的道路，用數據智能為自己的整個物流網絡豎起了防火墻，確保安全的同時，也確保了自己的供應鏈暢通。
4.反卷方案之二：用數據智能，改善生態土壤
城配新能源普及本來已經進入快速替代柴油車階段，但年中被保險狠狠踩了一腳急剎車，6000元的保險飆升到1萬八，因為就是安全事故就是要賠出去1.8萬。為什么？因為貨主卷運價，物流雇小白司機，超長工作，車輛裸奔，形成了窘迫的惡性循環生態，這個生態循環看起來便宜，其實昂貴得很，只是“看不見的安全成本” 一年后體現在了保險上。所以，遠程和地上鐵都有了最高層牽頭的“科技降險”項目，以技術解決安全問題。有趣的事情是我們發現，最有價值的技術不是在車上安裝一個AEB或者Adas，因為城市配送風險復雜多變，一個設備只能解決一個單點問題。最有價值的事情是讓物流公司、保險公司、車廠共享安全數據，尤其是代表司機安全水平的數據，“安全分”紅綠燈。流轉在生態各方的關鍵數據，會扭轉生態博弈中的囚徒困境，讓生態重新開始走向良性循環。
5.反卷方案三：重新連接運力生態，打造智能資產網絡，建立新一代物流平臺
很多企業的物流部門還只知道運用甲方優勢來逼迫承運人不斷降價，然而，這種單點降本手段短期可以看到成本降低，但同時也讓自己的供應商變得越來越小，越來越散，越來越缺乏有能力的變革伙伴。但是也有很多企業，尤其是龍頭企業，通過深入洞察物流行業市場生態的變化來探索全局性的改進機會。他們往往能夠在豐富多樣的物流及運力生態里做戰略性的選擇和重新連接，通過重新搭建新的服務鏈條，獲得系統性的效率優勢。越大的企業，越有機會通過重構自己的運力生態來獲得收益。比如，有一股力量，過去三十年，一直在承載這個國家大宗原材料的主力軍。他們都有兩個特點，一是有全國性的基地網絡，二是每年有上億噸貨要運。過去他們從不發言，似乎也沒什么變化。今天這股力量開始以一個新的姿態進入物流生態，我們叫做物流新實力。今天我們要介紹的其中的兩個典型。其中一個是國鐵，過去我們叫做鐵老大，老大意思就是所有人都聽他的。但是今年大家應該感受到鐵老大有極大變化，他們在到處主動拜訪客戶，主動拜訪承運伙伴，甚至明確以“鐵小二”的姿勢來開放接納社會化運力伙伴。與此同時，國鐵明確宣布要把鐵路上萬個場站變成智能化的資產網絡，提升全程服務能力。還有另外一位億噸俱樂部的案例歐冶，即寶武旗下的供應鏈平臺，巧合的是，他們在做同樣的工作，智能化鋼鐵基地網絡，提升服務；建立數字化運力網絡重新連接運力生態。他們都要做一件事，都要去建立大宗的物流平臺，為全社會服務，如同菜鳥、京東一樣，打造價低質優的新一代物流平臺。6.總結：產業鏈主集體起立用數據終結劣幣驅逐良幣
我們看到，貨主企業正在進入兩極分化，一類貨主只關注價格，價低者得幾乎是他們選擇物流企業唯一的標準；另一類貨主首先審視自己的供應鏈結構、安全和品質，洞察物流生態中更適合自己的伙伴，并為此建立數據標準確保匹配自身特點的優質運力才能進入運力池展開有序競爭，我們把后者成為反卷的貨主。
我們看到這樣的反卷貨主，他們在用數據終結劣幣驅逐良幣。劣幣能驅逐良幣的本質，是信息不足，數據連接恰恰解決了信息不足的問題。G7 易流平臺上，實現上下游數據鏈接車輛占比13%，這部分車輛日均運營里程效率高30%，接入安全分車輛事故率低50%。這13%的車輛數據說明，投入于數據連接的上游貨主，用透明的信息解決了劣幣驅逐良幣，反而為其工作的車輛利用率和安全性得到了顯著提升。對于處于鏈主地位的龍頭企業來說，競爭從來都是整條鏈的競爭。企業的物流部門作為甲方，選擇出價最低的人合作，這相當簡單；以數據標準選擇合適的伙伴，重新設計自己的物流鏈，這相當難；好在我們的數據表明，做難而正確選擇的鏈主，讓整條鏈的效率都提升了，得到了更好的結果。
今年的德國漢諾威商用車展，全球1000多個廠商參加。90%以上的展出車型是新能源，所有的關鍵零部件廠商都在展出全新的產品，新能源+智能化，帶動了整個卡車技術全產業鏈的新一代演進。而未來五年，中國的物流產業很有可能走在全球卡車更新換代的前列，為物流生產力帶來三十年未有之大變局。
2024年，G7易流平臺上的新能源物流車的數量超過了30萬，比去年同期增加了 194%。我們為2024年的物流生產力選擇的關鍵詞是：場景定義車輛。今年物流裝備市場，集中出現了一大波杰出的卡車新產品，他們都有一個共同的特點：每個產品都在某一個明確的細分場景，做出了獨特價值。甚至，其中大部分產品就是為了這個細分場景而生。比如，嬴徹的自動駕駛重卡，就是為長途高速場景而技術攻關的典型：長途干線，八百一千公里，技術難度和疲勞強度，就算是兩個司機，都是在挑戰人性。而現在五年磨一劍的技術攻關，現在終于可以做到95%以上的時間是算法在開車，司機成了安全員，現在有超過2000臺在路上服役，已經是中通 、圓通等大型快遞自有車隊的主力車型，專注于長途高速場景的技術攻關終于得到了客戶的認可。另外，更多的新能源卡車產品在細分場景取得了極大的成就：吉利遠程的醇氫新能源重卡在“疆煤外運”細分場景得到了主力車隊客戶的認可，在這一個萬臺規模的細分場景越過了千臺使用門檻，顯而易見明年甲醇方案會成為這個場景滲透率最高的車型；地上鐵為疫苗配送等醫藥冷鏈場景重新設計了整個制冷系統，完全有機會拿到這個場景的主導地位；智御維科專門針對大宗短駁提供定制解決方案，多裝1噸，少用20%電，已經獲得了這個場景最大客戶的認可；速豹專攻寒冷山區的礦產場景，熱管理技術發揮到極致來解決問題；壁虎科技最早基于全新的滑板底盤設計城市配送VAN，宇通在城際運輸輕卡場景上用多年積累的能量回收技術發力，出手就得到極好的口碑......新能源技術以及智能駕駛經過前五年的積累，在2024年終于把場景造車變成了工業化的現實，為場景客戶帶來了代際更新級別的想象空間。一代技術更新總是伴隨一代有創新領導力的企業。這一波場景造車企業不僅僅將在細分場景創造領先的產品，得到真正的“場景份額”回報，而且也正在探索全新的場景經營方法論，他們在自己專注的場景上，要么以技術攻關解決了其中最核心的問題，要么以設計取舍大幅度降低了成本，要么組織服務生態讓車隊可以放心使用。技術突破、設計取舍、服務生態，是場景造車的三板斧。將來如果一款新車，必須清晰地面對場景客戶回答三個問題：第一，究竟為他的場景做了什么技術突破解決了其中獨特的場景問題；第二，究竟為他的場景做了什么設計取舍而最大化了場景成本優勢；第三究竟為他的場景組織了什么樣的服務生態而讓他在自己場景里能無憂運營。三板斧一個都沒有的卡車產品，根本不配客戶認真聆聽你的性能指標價格折扣。因此，未來每一臺卡車都為某個場景而生。場景定義車輛，就是為場景而設計取舍，為場景而研發技術，為場景而組織服務生態。但是只有一臺為場景而設計的單車，還不能形成真正的場景方案。因為決定場景效率的還包括其他重要的生產要素：尤其是司機、補能、場站。把車嵌入場景，需要把車、人、電、貨四個最關鍵生產要素有機連接在一起，才是一個完整的物流生產系統。這就需要車云一體，軟硬一體。用AGI把車和云連接在一起，就能讓車認識司機，理解任務，并且具備連接場站、語言補能，預判問題，及時溝通的能力，就能把一臺一臺的單車，變成緊密連接在供應鏈上的智能車隊，讓安全、車效倍增，人效數量級提升。一年前，我們提出三大技術變量，連接、AGI、新能源。僅僅一年過去，數據連接已經成為共識，所有人都有能力有意愿做連接，用連接極致經營，用連接反卷，用連接改善生態土壤；能源產業鏈上了一個大臺階，新能源方案已經可以大規模覆蓋城市、城際、長途等大部分場景，正向研發的新能源車輛產品紛紛走入運營階段；AGI技術有了突破性發展，成為新一代的人機交互界面。現在，三個已經升級的技術變量可以融合疊加，連接改變協同運作模式，智能賦予我們全新的場景計算和人機溝通方式，車輛技術徹底改變動力及駕駛模式，把三個新變量聚合在一起，給了我們創造新一代的場景方案提供了廣闊空間。在這個關鍵時刻，我們可以選擇被動接受今天的場景運行方式，被動采購市場上普遍的生產工具，被動響應現存的游戲規則，也可以選擇主動去合作共創、設計推動新的場景方案。今天最優秀的供應鏈企業，就正在與最優秀的車輛技術企業、數據技術企業共同打造具備結構性成本效率優勢的場景方案，從而拿到物流下半場的主動權。
