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激發企業內生動力的原因主要有四個方面：

• 政策上，2023年底召開的中央經濟工作會議和今年《政府工作報告》相繼強調降低全社會物流成本，而大宗物流運距遠、載重大、運輸方式多樣且參與者眾多，總體而言“成本高、效率低”仍較突出。

• 經濟上，我們認為2021年起，市場競爭愈發激烈。大宗單品的售價透明度越來越高，營收和毛利空間見頂，同時運費成本占比較高，部分石化、鋼材等大宗企業的運費成本占售價的「1/5 - 1/3」，倒逼貨主企業在物流板塊進行數字化改革，力求降本增效。

• 管理上，車輛周轉效率低?？煜袠I車輛平均月行駛里程在3萬公里左右，但大宗行業僅有9000-1萬公里，其中績效里程（裝載狀態下，從裝車地到卸貨地的有效里程）占比僅有1/3，2/3的無效里程浪費在「貨物裝載前的調度路程和返程空載上」，裝卸兩端的時間平均在5-6個小時，周轉速度慢，缺乏連續性任務管控，車輛利用效率極低。

• 技術上，技術發展不斷迭代，更方便大家關注從自身延展出來的上下游全產業鏈，打造基于端到端流程的全價值鏈的降本增效能力。

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• 業務壁壘、數據斷層嚴重：大宗物流產業鏈條長，系統、角色壁壘高且數據斷層嚴重，難以實現業務功能一體化。為解決這一點，很多貨主選擇采購標品TMS系統或自建TMS系統，但往往會造成兩種后果：標品TMS平臺結構僵化嚴重，相對封閉的系統功能難以滿足不斷增加的“業務、角色”需求，只能適應企業3-5年發展周期；而自建與迭代成本高昂，且僅通過運力連接、倉儲管理、運輸管理等單點環節進行流程優化沒有上升空間。

• 多生態協同制約數字化轉型：大型貨主企業內部往往存在多生態環境，集團下有以生產制造盈利的產業公司，集團視角下的數字化信息部、建標準、建體系的物流管理中心或供應鏈運營部，以及具備一定業務運輸規模的物流公司，三者因視角和KPI不同導致協同困難。

• 過去在規模增長階段，集團、產業公司和物流公司的利益訴求一致，業務協作模式和諧。

  

• 如今增長動力趨緩，產業公司盈利減弱，集團數字化急需尋找降本增效路徑，找到第二增長曲線。于是，此前因維持保供能力而承擔高昂成本的物流公司成為核心破局點，但此時的物流公司在「定位、理念、能力」等方面尚未具備快速轉型的基礎。

• 內部多生態協同的理想狀態：

• 物流管理中心：將業務流程、管控規則、數據能力等標準化；建立統一的運力池，實現數據訂單聚合，提高整體協同效率。

• 物流公司：建立經營計劃驅動的物流組織和運營模式，定義物流服務產品、精準采購運力，提供更具性價比的物流服務。

• 產業公司：提高物流計劃的有效性，建立數字化的承運商管控和評價體系；最終實現集團整體物流成本下降，外部客戶服務體驗提升。

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對物流公司來說，集團和產業公司要求物流公司具備專業服務商的能力，既能滿足集團核心業務的保供需求，還要在市場中具有充分競爭力，能通過社會外部訂單生存下來且實現盈利，但基于以下三點，我們發現物流公司轉型尚且具有一定難度：

• 定位調整，期望與能力錯位：物流公司無法快速從單純保供角色轉變成在「運價和服務能力」兩方面具備市場競爭力的服務商并實現市場化運營，即從企業物流變成物流企業。

• 精細化運營難：物流公司要實現盈利就要拋棄過往運力冗余的運營模式，通過數據驅動建立敏捷型的物流運作模式，通過場景調度自動化提高調度效率，與產業公司建立數字鏈接，提高協同效率。

• 自有資源受限：實現定位調整和精細化運營，本質是物流變革，但現有的資源和驅動力不足以支撐物流公司完成從單一物流運作組織升級為數字化運營組織，缺乏軟硬一體、端到端設計、社會生態資源連接等能力，需要借力高效賦能。

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• 物流數字化服務商的姿態：數字化驅動下，低成本、高效率地滿足產業公司核心產品保供運輸需求，又能在市場中具有充分競爭力。

• 核心具備三個能力：

• 內外部和上下游協同：基于一體化平臺解決數據壁壘、數據斷層的問題，提高不同角色、不同環節的協同性，能夠通過數字化能力滿足內外部和上下游需求。

• 數字化提效：根據業務計劃性采購和調配運力，提高訂單的響應速度和效率，在滿足自有業務的同時，能夠承接外部業務，具備市場競爭力。

• 差異化競爭力驅動增長：通過訂運單可視化、物流服務產品化、新能源運營等能力，能面向產業公司和外部客戶提供不一樣的差異化的物流服務，具備市場優勢，能把上下游的能力賦能給更多公司和客戶。

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專家建議：具備上述三能力是長期戰略動作，需要2-3年周期，持續投入和長期建設。我們認為需通過三個階段實現降本增效：

• 第一步：三定

• 定物流戰略：明確集團的物流戰略，根據戰略設計方案邏輯。

• 定物流主體：明確物流主體，物流主體需要將物流業務變成集團的新增長板塊。

• 定物流標準：集團實現在一個平臺里整合并完成物流標準化，才能提升業務效率和協作效率。

• 第二步：三建

• 建設從運力直采到全方面運力管控的一體化能力：從運力的準入到招采、委托、評價，最后到運力畫像，以運力為核心的一體化平臺。

• 建設從訂單履約到多式聯運的一體化能力：將接入的訂單分段拆解成最小的作業單元，面向不同的承運企業做高效委托；基于大的訂單高效匹配服務和運力資源。

• 建設從合同對賬到經營計劃的一體化能力：將物流企業的經營計劃（包括發運量、收入等方面）分解、執行、對賬，清晰利潤率，從企業管理維度看經營效果表現。

• 第三步：三提

• 提煉物流產品：通過定義專業化程度高的物流服務產品，提升客戶體驗。

• 提升生態資源：沉淀優質運力，連接保險、金融等車后資源和車后服務，建立領先的數字運力生態。

• 提高智能化水平：通過數據智能，實現強化連接，聚合多產品、多平臺業務價值（例如風險地圖），最終提高智能化水平。